任何一个人，都会对自己所从事的行业，从事的工作产生一些自己的想法和观点，而这些想法如果一直都无法找到倾诉的对象，或者是complain的对象，难免心里郁闷，时间长了，甚至出现情绪（就像我最近的状态）。静下心来想想，不吐的确不快，但也可以自己在网上倾吐。

其实这是我在三年前写的一篇文章（原先的时候po在我的另一个网站：http://www.rosoo.net/a/200909/7435.html），可能有许多内容对于三年后的今天来说都已经不太一样，甚至不太合适，但为了保留“历史”，我还是原封不动的将其搬过来。
以下为原文：
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做什么说什么，所以今天我想说说的是大型视频监控平台出路的一些看法，一些简单的、粗糙的想法。

我所在的公司是一家在安防行业及视频监控领域大型应用平台软件的提供商，经过了十来年的相关应用软件开发和摸索，现已据有一定领先优势的公司，在业 界竞争激烈的台湾同业公司中至少排名前三，在大陆也算是赫赫有名的一家视频监控平台的提供商，产品在全球布局上也具有相当的优势，远销欧、美、非，近销日 本、东南亚，但是这个竞争越来越激烈的行业里，在经济危机越来越严重的背景下，在行业技术更新越来越快的时代中，作为一个在此行业从事了多年的先行者，我 觉得有必要谈一点自己的一点感受。而这些感受则更多的是以公司目前的一些状况，以及行业现状为基础，努力探索此领域相关的一些前景、趋势和发展方向。

无论是什么公司，在发展了一段时间后，都可能会出现一些困惑，而跟这些困惑的具体内容关联最多的是公司自身的定位。定位不同，方向可能会完全不一 样，但是我要说的不是具体的公司定位这种高层次的话题（因为那不是我作为一个名义上的软件开发部门经理所能够关心的事情，就同我自己存在困惑，不代表上层 决策者也困惑一样），而仅仅是作为一个从业者，谈一下可能存在的一些出路。OK，直接切入主题。

1. 直接业务的拓展
作为软件平台的提供商，自身并不生产设备，但是在软件平台上具体相当的优势，所以直接业务包括两个方面：直接面对用户，并自行开拓发展业务；开拓设备制造商的接入市场。
1) 直接面对客户
首先，如果一个公司准备这么做，其必须有强大的背景实力的支撑，而直接面对客户意味着你需要大量的人力及资金投入，所以这条路一般只适合一些大公司，或者 是具有相当号召力及相当资源的大公司，对于一般的公司来说，显然是不合适的，但是如果是做一些行业典型应用，并以此作为成功案例则是任何公司都必需的。
2) 开拓设备制造商的接入市场
如果是一些小型的应用，那设备制造商自身的软件应用即完全可以应付，但是一旦碰到一些大型应用，或者是设备制造商想进入一些具有一定门槛限制的领域，那就 必须求助于专业的大型应用平台提供商。所以，对于平台软件提供商来说，这一块是其固有的优势。也正是因为如此，所以我并没有将设备制造商列入我目标中的行 业同盟，因为设备制造商与平台提供商的角色可以说是不对等的。作为强势的一方，平台软件提供商完全可以利用自身的这些优势，来开拓设备制造商的接入市场， 并可以为日后与设备制造商的更进一步合作打下基础。

2. 架构行业联盟
行业联盟的重要性我想无需我在此獒言，但如何来确定自己的行业联盟也是一个问题。
从狭义的观点上讲，所谓的行业联盟，应该是两家或者几家处于同一行业的公司，如设备制造商与平台提供商，才适合结成行业同盟，但是事实证明并非如此，因为通常这种联盟相对来说会比较短命、比较脆弱：
1）由于所面对的客户在一定范围内会重叠，这可能会导致双方在利益上产生一定的冲突，所以很容易导致日后的解体。现实的生活中最常见的就是这种类型的同 盟，而且这种同盟的产生通常都是因为行业受到外部的冲击导致的，所以其结盟所表现的形式也通常为自我保护性质的联盟，如：前阵子炒得火热的空调价格同盟 （现已基本解体，因为夏天即将过去，空调不再热销，大家又都互相开始打起价格战）；诺基亚窜货纠纷经销商同盟以及OPEC石油产量同盟等等（与这些同盟相 关的案例，请自行百度，我就不在此浪费力气敲键盘了）。
2）由于在同一行业里，故所推的产品大都具体相同或相近性，所以在技术研发、产品研制方面无可避免的会产品竞争，并因竞争所排外，除非双方进行并购，合并 组成一个大的公司平台，以资源共享，否则这个同盟的结果还是很难预期（几年前我一直觉得Dlink来收购UniSVR，也许可以强强联合，但现时已晚，并 基本永远不可能再发生）。

所以，简单总结一下：我认为同行业的同盟，也许在特定的环境及背景下会有这个需要，但从长期来讲，不会绝不会是最重要的同盟。
那么，除了设备制造商之外，究竞应该去架构什么样的同盟呢？从我的观点看：
1) 电信运营商
本身安防、视频监控行业较其他行业就有相当的特殊性，在这个行业里，存在了太多的“强制性”因素（或称之为政府因素），从前端设备DVS（视频服务器）、 DVR（网络录像机）的入网，到视频监控服务平台的入网（如中国电信全球眼入网许可、交通厅的道路交通监控标准），每一个步骤都带有很大程度的政策性因 素；而在美国911事件之后，政府和政策因素对此的影响则是越来越大。而一般公司如果想拿到这种定单，无疑是相当困难的，而如果是政府旗下的大型国有企 业，或者是政府管制性行业的龙头企业来说，将会相对来说更容易，所以，这个时候四大电信运营商就是最佳选择，他们优点：
a. 强大的政府背景；
b. 坐拥电信基础设施、宽带接入；
c. 绝对的话语权；
2) 专业的系统集成商
对于一个已经具体绝对实力和影响力的公司来讲，他们可以透过类似前面讲的这条路让自己在安防及视频监控领域直接深入，但是，这只是极少数企业才能够做到 的，更多的是如我们公司这样，可能会被运营商排除在外的。再加上这些公司基本上肯定无力自行拓广直接业务，是不是就无路可走、坐以待毙了呢？答案：绝对、 肯定、百分百不是！但是那这些公司是如何生存并逐渐强大起来的呢？那就是因为有系统集成商的存在。
人类在进入到现代社会以后，分工越来越明确，而分工的带来的N个结果中，最大的无疑就是“效率”的提升。犹记得大概在4年前的这个时候一个周末，董事长给 我们上过一堂课，讲的就是流程管理，而流程管理的前提就是明确分工，虽然那堂课的具体内容已经记不大清楚了，但是我记得很清楚的一点就是：流程管理会增加 成本，但会让结果更加可控。
那么在这一点上，我觉得公司目前的运营状况也可以说是相通的，相通的不仅仅是增加成本以让结果更加可控，更在于把这一点做延伸和推广，那就是更加明确分工，或者说是更加明确公司自己的定位：
UniSVR只做整个流程线上一个分支：只做软件平台，不再大范围推广直接业务e-Look(注1)，将CMS的产品定位为面对SI专业系统集成商。这 样，如果社会是一个大公司，那UniSVR就是在社会这个大公司的流程管理中的一个小单元，而我们只需做好自已这一部分内容，做好后，交给下流程单元（如 SI）来负责应用拓广。
注1：
e-Look: e-Look是由我们公司联合中华电信在台湾推出的一个直接面向客户的服务产品，由公司提供前端设备（由合作同盟生产）及配件软件给家庭用户，并以年租金 的方式回收成本。对于此说实在的，不是我放马后炮，基本上从开始做e Look的那一天起，我就和很多位同事预言，这个东西不可能做得很好的，公司做这种Case，唯一可能的结果是拉一点投资，或套一些VC，但最终肯定会失 败的，甚至后悔的。应该说家庭如果能做好，那绝对是最大的一块饼，但很明显社会还未发展到那种程序（虽然我不知道台湾的状况）。
3) 相关专业领域的业界领袖
如果一个公司拥有相当的实力，那么基本上只要靠着几大电信运营商，也完全可以“壮大自己”，但是光是靠着电信运营商也还是不可能让任何一个Boss满足 的，所以，还必须更大程度的“壮大自己”。就像前面我讲到的我们公司的e-Look这个项目一样，我觉得其最大的局限性就是许多人都没有真正接受e- Look这个服务，而这就变成了更大的一个话题：如何将自己所处的行业的推广到每个人？这在我之前的一篇文章里已经有具体谈到过我个人的一些观点。所以在 此只做简单讲述:
人的需求都是需要被教育的，但这个教育不是一小撮人可以做到、达到、影响到的，而任何一项应用的推广都是先从一小撮开始推广，然后被一小撮人推广后的人再和一小撮人一起来推广，并最终达到普遍应用的，成为每个人的需求。
所以，对应到这一点，我觉得也完全是可以相通的，并且以过去的历史看，或者以目前的状况而言，我完全认为这条路以据可循的，并是绝对有利的，且不提其他行业的例子，光是在安防方面就有几个最大的例子：
a. 道路交通系统：先是一些ERP厂商进入，然后由那些先进入的ERP厂商带着一些CCTV厂商进入，并让道路交通系统有了视频监控；
b. 水利系统：先是有环境监控，再有视频监控
所以，我在这里讲的“壮大自己”，还必须关注到自己所在行业的壮大，也许目前这个行业还小，也许你的公司目前还小，试问假以时日，又会是什么样呢？这都在于一小撮人能不能变得一大撮人，这也是行业同盟的最大威力所在。

3. 如何有效的避开一些不必要的竞争？
在任何一个行业，总是避不开竞争二字。
对于大多数人来讲，当面对对手时，第一个想法基本上肯定是竞争，当经过一段时间（考虑或竞争的实践）后发现无法得到理想中的胜利后，才会想到合作。而竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。
上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”、“飞跃”、“金星”、“上海”等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与 今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的“战火中”纷纷倒下。
正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。当然，如果单纯的以软件来讲，跟制造业还是有很大差别的，因为在一定意义上来讲，单纯软件的成本你可以视为整 个公司的成本（如果你只卖一套），同时也完全可以视为零成本，但是你必须考虑到售后及技术支持，因为那有可能会是一笔相当大的支出（当然如果你只是想做一 单子买卖，那就不要来看我的文章了），因为我的观点是：如果碰到对手，我们至少应该先去想合作，看看是否可以合作取代竞争，而非直接就进入竞争。
1) 直接竞争对手
这是一个与自己的软件产品功能完全重叠，或者大部分功能重叠的公司
a) 可以合作：这个单子给你，但某部分功能由我们提供（条件是大家的东西都是开放的）。
b) 没办法合作：我们需要强调的是我们在这些功能中的优势，而这些优势中也可以考虑价格优势。
2) 间接竞争对手
这是一个间接的对手，可能在同一行业，但面向的客户群体不怎么一样。
a. 设备厂商
合作第一：设备厂商直接面对的通常是一些小规模的用户，在这种情况下基本上大型平台也派不上什么用场，能慷慨就慷慨，友谊第一，设备厂商的成功率越高对平台厂商的利益越大。
b. 其他

4. 追逐业界热点
任何一个企业家都不会不关注与自己业界相关的任何一个热点，但是事实上真正对追逐这些亮点的企业家却并不是很多，所以成功的企业家也不会太多，对于这一点，我不想在这里多说，因为可能会涉及公司，所以仅对目前我所了解的几个热点和我的观点做一点点评。
1) 3G
几年前就在谈3G，到现在终于3G“商用”，但真正有几个人在用3G？不过，这不是我们需要特别关心的，因为3G跟其他所有的热点一样，在初级阶段，都仅 仅是作为一个门槛，只要你在这个门槛的里边，说明你日后是有机会的。但我认为3G本身对视频监控的技术来说，几乎没有任何意义，差别只是在于终端可以不再 局限于PC。
但是由于许多人将3G的概念做了许多的延伸，所以，我们也必须重点关注日后的趋势。
2) 流媒体
永远不会过时。3G过去了会有4G、5G…，但是无论是几G，流媒体同其他的一些通用应用标准一样，永远都会发挥作用。前两天我看到一篇文章“江苏率先打破电视单向广播：将支持视频聊天”(http://www.rosoo.net/a/200908/7396.html)， 并且国家的NGB（Next Generation Broadcasting network 中国下一代广播电视网）政策也正在往这个方向调整，照此下去，也许日后与此相关的产业也必将会有一番大调整（如：机顶盒的应用也会是一大文章），但我相信 这类似这些应用如果要推广起来，肯定还会再出来N多的标准，但对于视频来说，无论是IPTV，CMMB，还是传统的视频监控，我们完全有理由相信流媒体必 将是一大趋势。

3) 试点更多相关领域的
商场、商店：中国电信曾经在前两年的一段时间推过一个视频监控相关的产品：商务领航，其中的一个频道就是在商场、商店内安装视频监控。
幼儿园、托儿所
养老机构、养老所、老年公寓

5. 让专业更专业
任何一个成功的产品，肯定都会有其主打的方向，也即肯定有其特色。而这些各种各样的特色中，从我的观点出发，不管你是什么特色，只有能吸引眼球的，那才算是一个成功的特色，吸引眼球又可以分几个等级：
1). 仅仅是亮点：当user看到这个功能的时候，会眼睛一亮，但不一定会因为这一亮而直接决定买这个产品。
2). 绝对的亮点：当user看到这个功能的时候，会眼睛一亮，并在产品、价位等差不多的情况下，可能因为这一亮而直接决定买这个产品。
而对于安防、视频监控行来来说，本身这个行业就属于专业性要求比较高的一个行业，那什么样的功能可以算是绝对的亮点呢？而这一点的答案又会直接跟公司的定位直接相关，在做到一定程度后，如果要想做大做强，通常公司发展的大方向都会有两点：
1) 做大：在相关产业里做大，从点扩展到面，形成一个在一定范围内可自食其力的产业链，形成不可忽视的团体力量参与产业竞争，这些企业通过共享客户、合 理分配资源、分享技术创新而形成竞争优势。在这十几年前，二十几年前的中国大陆是非常流行的，一个个号称XX集团、YY集团的在短短几年时间里就在全国变 得到处都是。但是，到现在为止，真正还能存活下来的实在是屈指可数，究其原因：
a) 这些所谓的集团中有很多的是属于跟风型的企业，看到眼前什么东西赚钱就做什么，当然对于这一点来说，本身并没有错，因为投资的目的就是利益做大化， 但是错是在于整个集团之间的产业部署并未做到合理的搭配和规划，导致在行业转型、赢利点变更的情况下，逐渐迷失方向，并陷入局，最终一个个退出、消亡；
b) 一开始组建集团的时候就有很好的产业规划，并且这些规划、这些政策长期内得到了很好的执行，这样的集团通常存活的可能性都很高。
这里举一个例子：娃哈哈集团, 一开始做矿泉水， 到 做果奶 做
所以，我认为做大是必然的趋势，但并不能盲目的去做大。当你想做大的时候，请务必三思再三思：Are you ready？此外，在此还必须强调补充一点：在竞争升级的背景下，产业链整合是未来的必然趋势，哪怕你暂未做到、或者根本无法做到“从点扩展到面”，哪怕 只是整个产业链中的一个小小分支。
2) 做强：其实所谓的做强用一句很简单的话来讲就是将自己所做的不断得深入下去，将自己在行业内的优点不断的扩大化，以最终获取整个市场的认可。像这种例子应该说也是数不胜数，举
以下以我的背景，所能够总结出来的几个可能的方向:
1) 集成更专业的应用前端
ObjectVideo
2) 利用一些第三方的插件，自行研发专业应用
OpenCV，智能图像处理
这二者都是算在此领域更专业的一些技术或者应用，都属于智能视频分析的范畴，而且我觉得这些也许就是属于第二种亮点。虽然真正可能会用到这个功能的人不 多，但绝大多数人都会觉得如果我买了这个功能，即使我只是放着不用，那我也会心里比较踏实（就像每次去超市买东西，总是很容易会买一些有可能会用，但事实 上买了后一直都没有去用的东西一样）。
但是从这两点来看，我认为：
a. 二选一，自行研发智能图像处理。
诸如集成ObjectVideo之类智能应用的前端的意义对一个软件平台来说意义并不怎么大，在平台里自行实现智能视频分析与处理才是正道，才是真正的王 道。众所周知，视频监控甚少是拿来做实时监控的，真正会拿来做实时监控的也就几个或者几十个点，更多的则是做事后处理的，如：什么地方发生了什么问题，然 后对调录像、查看、分析。我不是说在前端设备去实现各种智能分析没有意义，而只不过我觉得这种实现于设备的预警模式下的应用可能很有噱头，但实际用处不 大，更多的情景还是需要由事后来处理。所以，在人手有限的情况下，如果让我二选一，我肯定会选2：自行实现智能图像处理。
b. 追逐高附加值
我认为自行研发实现智能图像处理日后必将是一个大方向，而且绝对是在此行业中具体高附加值的一大方向。
c. 可提升自身的竞争力
竞争力永远都是最重要的话题（没有one of）。而我认为这两点都必定可以对平台软件产品大副提升竞争力的，就像在前面提到的软件实现模式中的追逐业界热点（3G、Streaming）一样。

6. 最后做一点总结
1) 我只是一个普通从业者，撇开一些粗枝杂叶，撇开我所不了解的一些观点，单纯的从一个普通人、甚至是门外汉的视角出发来阐述一些个人观点，这些观点不尽正确，不尽合理，不尽完善，不尽逻辑，但也许吧，也许可以作为**们茶余饭后的谈资。
2) 这只是一篇简单的探讨性的文章，也不是我目前工作的重点，所以我并不想花太多时间在这里边，更无意为我的观点引经据典得写得花里糊哨或华丽精彩，我只是希望用一点最平实的语句来跟大家一起探讨和学习。
3) 任何一个公司，都必须找到合适的方向才可能做大，而在一个笼统的说法里，如果你处于一个高附加值的位置，那你基本上肯定会相对其他而言，更具优势。所以， 我相信一点：以公司目前的状况下，如果能将视频监控的专业“更专业”一点的话，应该是最具value-added的一个方向（但是在这一点上，虽然前阵子 有多次跟我们的陈主席谈及，但从他给我的回答来看，公司更倾向于把产品的重心放在“看”上，既然陈主席都这么说了，那我也无语了，但我还是坚持有我自己的 一些观点。此外，在此需要补充辩驳一下的是：电信前两天要求我们提供SDK给做智能分析的厂商，这又说明了什么问题呢？说明我们又有事情做了？）
4) 放个马后炮在Obama上台前，我一直看好他，原因很多，其中一条就是他是口号：Change, We Can Believe In. 我想如果再不Change的话，结果可能就是哪天被Changed，所以，现在我要大声说出来，即使这不是我的职责范围之内的事情。
得一时淡然，失一时坦然；路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！

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韦国华（笔名：落鹤生）
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